圖文快印企業如何在消費者沖突面前快速做出決定？
發布時間：2024-03-29 點擊：152
在這幾十年堪稱奇跡的市場環境里，在技術變化、政策變化、消費者價值觀變化都巨大的今天，如果想長久地在市場上占有一席之地，我們就不得不時刻抬起頭，探究生意和品牌成就背后的消費者沖突，以期客觀地看待變化和發展，做出快速而更加有把握的決定。
從營銷的角度來說，沖突構成了消費者的需求。一個漂亮女孩，又想喝可樂，又怕變胖，這是沖突;上街吃飯，想吃好吃的、實惠的，但是不知道這家餐館的評價怎么樣，這也是沖突。正是因為生活中總是有不盡人意的地方，消費者才需要各種各樣的產品和解決方案，解決自己的沖突，讓生活變得更好。
然而，市場不是一成不變的。不僅如此，現實的情況甚至完全相反，瞬息萬變才是市場的本質之一。競爭當然是變化的重要因素，然而我們必須認識到的情況是，除了競爭之外，消費者本身也無時無刻不在變化，消費者遇到的沖突也無時不刻不在變化。
在一定的階段，企業圍繞消費者眼前的需求打造出了產品和品牌，并以此反向構建生產資料、消費者的認知、市場的競爭優勢等等。但是，當消費者的需求因為環境的改變或者技術的推動發生改變時，先前構筑的先發優勢反而成了企業的阿喀琉斯之踵，在改革與守舊間兩難抉擇，最終付之東流。
舉個簡單的例子，在肯德基、麥當勞進入中國的前期，只有一二線城市有肯德基、麥當勞的分店。那么，三四線城市的消費者就面臨著一個巨大的沖突，想吃肯德基、麥當勞，但是吃不到。
這時候，就出現了一個巨大的市場空當，需要有品牌和產品來解決消費者的這個沖突。這也是為什么各地的山寨肯德基、麥當勞的品牌能夠如雨后春筍般發展的原因。這些品牌通過模仿肯德基、麥當勞偽裝成洋快餐，來解決消費者想吃吃不到的沖突。農村包圍城市，模仿得越像，發展也就越大。
但是，這只是消費者需求的一個替代方案，是一種階段性的沖突。像肯德基、麥當勞，但永遠成不了真的肯德基和麥當勞，一旦肯德基、麥當勞渠道下沉，三四線消費者可以有所選擇的時候，模仿者學得越像，發展得越大，則隕落得越快。
而同樣曾做炸雞薯條的真功夫，在被收割之前，快速轉型，壯士斷腕，砍掉炸雞、薯條等不健康的食品線，高舉中式快餐的大旗，提出“營養還是蒸的好”的口號。不僅沒有被國際品牌向下收割，反而逆勢突破，成了他們強勁的競爭對手。
顯然，在一定的時期和階段下，我們嘗試通過各種方法洞察到消費者的沖突，來滿足他們的需求。但是必須客觀承認的是，需求有局限性，和消費者所處的諸如教育、經濟條件、地域等各種背景都有關系，一旦消費者發生改變，滿足上一個沖突的需求，反而會構成新的沖突。
無獨有偶，柯達、雅虎、摩托羅拉等等，還包括曾經如日中天的諾基亞，為了給消費者提供性價比更高的手機，也為了建立起獨一無二的技術壁壘，下重注把塞班系統收入囊中，反而成了最大的包袱。當開發者和消費者都把眼光投向代碼、交互都更加人性化的ios、安卓系統時，諾基亞圍繞塞班系統構建的龐大帝國，卻成了變革路上最大的束縛，逐日衰落。
當解決了消費者一時的沖突，獲得了一定優勢，并圍繞優勢形成進入壁壘的時候，其實也給自己樹立了一堵退出的壁壘。一旦消費者因為環境、技術、經濟、年齡等等原因發生改變，原來形成的模式反而成了消費者新的沖突。
特別是在中國市場上，這樣的變化尤其突出。改革開放的三十多年，這個在經濟上快速發展的國家可謂是“中國奇跡”。然而，特別是在這樣的中國奇跡之下，消費者的變化才更令人始料不及。不到50年的時間，無論是大宗消費品市場，還是其他的生活生產資料，快速地經歷了從無到有、從有到優、從優到個性化、從個性化到參與感等等不同的變化過程。
當然，從現實的角度來說，無論是企業還是品牌，都不可能是一蹴而就的。發展壯大總是需要突破點的，不解決消費者眼下的沖突，何談品牌的長久發展?因此，企業家從消費者層面進行戰略考量的時候，需要清楚地認識到，消費者的需要從不會被完全滿足，沒有什么產品可以解決所有消費者的所有沖突。
但，在這幾十年堪稱奇跡的市場環境里，在技術變化、政策變化、消費者價值觀變化都巨大的今天，如果想長久地在市場上占有一席之地，我們就不得不時刻抬起頭，探究生意和品牌成就背后的消費者沖突，以期客觀地看待變化和發展，做出快速而更加有把握的決定。
成也蕭何，敗也蕭何，蕭何為我所用，而不能成我之害，切記。
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從營銷的角度來說，沖突構成了消費者的需求。一個漂亮女孩，又想喝可樂，又怕變胖，這是沖突;上街吃飯，想吃好吃的、實惠的，但是不知道這家餐館的評價怎么樣，這也是沖突。正是因為生活中總是有不盡人意的地方，消費者才需要各種各樣的產品和解決方案，解決自己的沖突，讓生活變得更好。
然而，市場不是一成不變的。不僅如此，現實的情況甚至完全相反，瞬息萬變才是市場的本質之一。競爭當然是變化的重要因素，然而我們必須認識到的情況是，除了競爭之外，消費者本身也無時無刻不在變化，消費者遇到的沖突也無時不刻不在變化。
在一定的階段，企業圍繞消費者眼前的需求打造出了產品和品牌，并以此反向構建生產資料、消費者的認知、市場的競爭優勢等等。但是，當消費者的需求因為環境的改變或者技術的推動發生改變時，先前構筑的先發優勢反而成了企業的阿喀琉斯之踵，在改革與守舊間兩難抉擇，最終付之東流。
舉個簡單的例子，在肯德基、麥當勞進入中國的前期，只有一二線城市有肯德基、麥當勞的分店。那么，三四線城市的消費者就面臨著一個巨大的沖突，想吃肯德基、麥當勞，但是吃不到。
這時候，就出現了一個巨大的市場空當，需要有品牌和產品來解決消費者的這個沖突。這也是為什么各地的山寨肯德基、麥當勞的品牌能夠如雨后春筍般發展的原因。這些品牌通過模仿肯德基、麥當勞偽裝成洋快餐，來解決消費者想吃吃不到的沖突。農村包圍城市，模仿得越像，發展也就越大。
但是，這只是消費者需求的一個替代方案，是一種階段性的沖突。像肯德基、麥當勞，但永遠成不了真的肯德基和麥當勞，一旦肯德基、麥當勞渠道下沉，三四線消費者可以有所選擇的時候，模仿者學得越像，發展得越大，則隕落得越快。
而同樣曾做炸雞薯條的真功夫，在被收割之前，快速轉型，壯士斷腕，砍掉炸雞、薯條等不健康的食品線，高舉中式快餐的大旗，提出“營養還是蒸的好”的口號。不僅沒有被國際品牌向下收割，反而逆勢突破，成了他們強勁的競爭對手。
顯然，在一定的時期和階段下，我們嘗試通過各種方法洞察到消費者的沖突，來滿足他們的需求。但是必須客觀承認的是，需求有局限性，和消費者所處的諸如教育、經濟條件、地域等各種背景都有關系，一旦消費者發生改變，滿足上一個沖突的需求，反而會構成新的沖突。
無獨有偶，柯達、雅虎、摩托羅拉等等，還包括曾經如日中天的諾基亞，為了給消費者提供性價比更高的手機，也為了建立起獨一無二的技術壁壘，下重注把塞班系統收入囊中，反而成了最大的包袱。當開發者和消費者都把眼光投向代碼、交互都更加人性化的ios、安卓系統時，諾基亞圍繞塞班系統構建的龐大帝國，卻成了變革路上最大的束縛，逐日衰落。
當解決了消費者一時的沖突，獲得了一定優勢，并圍繞優勢形成進入壁壘的時候，其實也給自己樹立了一堵退出的壁壘。一旦消費者因為環境、技術、經濟、年齡等等原因發生改變，原來形成的模式反而成了消費者新的沖突。
特別是在中國市場上，這樣的變化尤其突出。改革開放的三十多年，這個在經濟上快速發展的國家可謂是“中國奇跡”。然而，特別是在這樣的中國奇跡之下，消費者的變化才更令人始料不及。不到50年的時間，無論是大宗消費品市場，還是其他的生活生產資料，快速地經歷了從無到有、從有到優、從優到個性化、從個性化到參與感等等不同的變化過程。
當然，從現實的角度來說，無論是企業還是品牌，都不可能是一蹴而就的。發展壯大總是需要突破點的，不解決消費者眼下的沖突，何談品牌的長久發展?因此，企業家從消費者層面進行戰略考量的時候，需要清楚地認識到，消費者的需要從不會被完全滿足，沒有什么產品可以解決所有消費者的所有沖突。
但，在這幾十年堪稱奇跡的市場環境里，在技術變化、政策變化、消費者價值觀變化都巨大的今天，如果想長久地在市場上占有一席之地，我們就不得不時刻抬起頭，探究生意和品牌成就背后的消費者沖突，以期客觀地看待變化和發展，做出快速而更加有把握的決定。
成也蕭何，敗也蕭何，蕭何為我所用，而不能成我之害，切記。
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