績(jī)效管理流于形式,難以持續(xù)怎么辦?四個(gè)解決方法

      發(fā)布時(shí)間:2024-03-26 點(diǎn)擊:162
      很多公司都在用績(jī)效考核,而結(jié)果確卻差強(qiáng)人意,要么流于形式,要么難以持續(xù),績(jī)效考核哪里是設(shè)個(gè)目標(biāo)就可以的?
      你制定的績(jī)效是推進(jìn)業(yè)務(wù),還是滿(mǎn)足老板的要求呢?在講績(jī)效考核之前,我們需要先思考幾個(gè)問(wèn)題:
      1、你們公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)?
      2、你們企業(yè)是否有明確的組織體系和崗位職責(zé)?
      3、你們員工是否清楚自己在業(yè)務(wù)中的位置、職責(zé)和主要工作?
      如果上面的答案回答都是肯定的,那大家就可以做績(jī)效考核了。
      下面就為大家介紹四個(gè)常用的績(jī)效管理方法:mbo、kpi、bsc、okr,由簡(jiǎn)單到復(fù)雜,幫助大家了解常用的績(jī)效方法。
      mbo 目標(biāo)管理
      “以目標(biāo)為導(dǎo)向,以成果為標(biāo)準(zhǔn)”
      mbo是“management by objectives”的縮寫(xiě),即“目標(biāo)管理”,彼得·德魯克最先提出了“目標(biāo)管理”的概念,其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。是上級(jí)與下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),和上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)做為經(jīng)營(yíng)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
      企業(yè)管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理,當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后,對(duì)其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及個(gè)人的分目標(biāo),管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。
      特點(diǎn)
      “以目標(biāo)為導(dǎo)向,以成果為標(biāo)準(zhǔn)” ,推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),轉(zhuǎn)化為員工日常執(zhí)行,并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力逐層傳遞到基層崗位。
      >> 把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行管理,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是平等、依賴(lài)、支持的,通過(guò)上級(jí)授權(quán),下級(jí)自覺(jué)主動(dòng)完成相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo);
      >> 根據(jù)業(yè)務(wù)需要,將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到部門(mén)及個(gè)人目標(biāo),并在分解過(guò)程中將權(quán)、責(zé)、利三者進(jìn)行明確,而且相互對(duì)稱(chēng);
      >> 以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié),也是人事獎(jiǎng)懲的依據(jù);
      >> 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工對(duì)工作中的成績(jī)、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照總結(jié),經(jīng)常自檢自查,不斷提高效益。
      kpi 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
      “你考評(píng)什么,你就會(huì)得到什么”
      kpi是 key performance indicator 的縮寫(xiě)。理論基礎(chǔ)來(lái)源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)“二八原則”,80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住這20%的關(guān)鍵,就能把握好主體方向。
      將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)過(guò)決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是一套衡量、反映、評(píng)價(jià)組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、關(guān)鍵的性能指標(biāo)。
      特點(diǎn)
      “你考評(píng)什么,你就會(huì)得到什么”,kpi應(yīng)該是與企業(yè)策略目標(biāo)保持一致,對(duì)公司業(yè)務(wù)、部門(mén)、人至上而下的系統(tǒng)規(guī)劃,kpi 就是企業(yè)的目標(biāo)方向。
      >> kpi應(yīng)該是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解、細(xì)化和發(fā)展;
      >> kpi應(yīng)該是可衡量、可量化、可控制的可達(dá)成的績(jī)效目標(biāo);
      >> kpi應(yīng)該是公司組織達(dá)成一致,上下認(rèn)同;
      >> kpi應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量,而不是過(guò)程的反映。
      bsc 平衡計(jì)分卡
      “只有可量化的指標(biāo)才是可以考核的”
      bsc是“balance score card”的縮寫(xiě),也就是大家常說(shuō)的“平衡計(jì)分卡”,羅伯特.s.卡普蘭和大衛(wèi).p.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后,發(fā)明了平衡計(jì)分法。平衡積分卡不僅是一種管理手段,也體現(xiàn)了一種管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),利用bsc可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。
      平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并根據(jù)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。
      特點(diǎn)
      “只有量化的指標(biāo)才是可以考核的”,財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新每一個(gè)方面都建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。
      >> 企業(yè)需要建立愿景與戰(zhàn)略,并且讓每個(gè)部門(mén)都制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)完成企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略;
      >> 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)短期發(fā)展需要,從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面設(shè)定具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo);
      >> 加強(qiáng)內(nèi)部溝通與教育,讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo);
      >> 確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字,并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。
      okr 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果
      “我要做什么,你就考評(píng)什么”
      okr是“objectives and key results”的縮寫(xiě),即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”,1999年由 intel公司發(fā)明,后被 john doerr推廣到 intel和oracle google。okr是讓企業(yè)更好的把目標(biāo)聚焦在戰(zhàn)略目標(biāo)上,集中配置資源,讓團(tuán)隊(duì)上下目標(biāo)、想法、追求達(dá)到一致對(duì)的管理方法。
      okr并不是像kpi那樣覆蓋所有業(yè)務(wù),而是針對(duì)那些需要特別關(guān)注的業(yè)務(wù),或不做額外的精力很難達(dá)成的目標(biāo)。okr更偏向于目標(biāo)管理工具,克服了kpi在實(shí)際操作中一些問(wèn)題。
      特點(diǎn)
      “我要做什么,你就考評(píng)什么” ,企業(yè)要清楚地知道,現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的當(dāng)務(wù)之急是什么,并建立能辨識(shí)的目標(biāo)和清晰的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),除了日常的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)外,還要對(duì)有野心的目標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)。
      >> 企業(yè)需要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),抓住企業(yè)現(xiàn)階段的主要矛盾,不要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著走。
      >> 企業(yè)要把精力放在對(duì)企業(yè)真正重要的事,將能掌握的優(yōu)質(zhì)資源放在需要發(fā)力的業(yè)務(wù)上。
      >> 每個(gè)人有清晰的目標(biāo)感,且對(duì)目標(biāo)的理解保持一致,縮短成長(zhǎng)迭代周期,讓團(tuán)隊(duì)更快成長(zhǎng)。
      績(jī)效管理方法千差萬(wàn)別,但方法確是大同小異,其核心都是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效,不是簡(jiǎn)單的“1+1=2”的關(guān)系,而是個(gè)人與組織的相互匹配、相互補(bǔ)充,不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的分解,也是員工流程的規(guī)范,員工成長(zhǎng)的動(dòng)力。
      績(jī)效管理方法很難一蹴而就,在這里也只能為大家科普九牛一毛,實(shí)際執(zhí)行中需要hr在日常工作中不斷探索、衡量。


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