在人心面前，制度是無能為力的。制度“化”不到人心里面去。“人情”是與“制度”相對應(yīng)的一個詞，人情管理強調(diào)感應(yīng)、感動、感染，而不是命令。強調(diào)付出和回報，但人情管理同樣也不是萬能的，只有人情化管理也同樣是錯誤的，它“化“不到事情的管控當(dāng)中去。
一、制度化管理的局限
在人心面前，制度是無能為力的。制度“化”不到人心里面去。因為人們來到企業(yè)，交出的是他的時間和勞動力，他并沒有交出他的情感、他的心。他做什么你有權(quán)力管他，但他想什么你卻無權(quán)力管。他上班的時候想他老婆，你是沒有辦法去干涉他的，因為你無法知道他在想什么。這就是制度的無奈，是制度的禁區(qū)。
秦始皇是統(tǒng)一中國的第一個皇帝，所以稱之為始皇帝。他的統(tǒng)一離不開商鞅變法，商鞅在秦國實行了嚴酷的法制，才為秦國的強大奠定了基礎(chǔ)。
說起商鞅的嚴酷，由下面這個例子便可見一斑：商鞅時期的秦國國君有一位哥哥，這位國君的哥哥是員虎將，同時兼任著太子的師傅，后來年幼的太子任性打死了幾個百姓，按律當(dāng)割去太子師傅的鼻子，但太子的師傅、國君唯一的親哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因為這是對他極大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了國君哥哥的鼻子可見商鞅是一個真正執(zhí)法如山的人。
這樣一個冷酷無情的人，也不得不承認：法不誅心。就是再強大的法律，在人心面前也是無能為力的，人心不是靠制度能治住的。
其實，西方式管理也并不是純粹的制度管理，西方人的心是靠宗教來管住的，宗教并不屬于制度的范疇，它只是一種信念。正因為有了宗教信念做基礎(chǔ)，人心靠信念的力量得到統(tǒng)一和控制，制度才能在西方的各項事務(wù)的管理中發(fā)揮強大的作用。可以說，西方人宗教對人心的管控和制度對事務(wù)的管控是相輔相成、相得益彰的。顯而易見的是，西方人的制度管理也沒有“化”到人心的領(lǐng)域，制度也沒有“化”到管人的各個領(lǐng)域。
所以，制度管理是正確的，制度化管理是錯誤的，因為它無法“化”到管人的各個領(lǐng)域，什么都靠制度來管是荒謬的。
企業(yè)中很多可以稱之為制度主義者，就是抱著靠制度解決一切的思想而在企業(yè)實踐中碰壁，既給企業(yè)造成了麻煩，也為自己帶來了災(zāi)難。
二、人情化管理的局限
很多文化不高的所謂的土老板其實憑著直覺就明白了上述道理，他們在長期的社會實踐中積累了豐富的與人心打交道的經(jīng)驗，這些管人心的方法，不是大學(xué)的mba所能比擬的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至這些方法幾乎就沒有幾條可以變成文字成為制度的東西，但它們管用。這些老板們就靠著這些在中國流傳了幾千年的東西，把一群人聚攏了起來，讓成百上千的人跟著他，創(chuàng)辦了企業(yè)。
這些方法的核心點就是“人情”二字。“人情”是與“制度”相對應(yīng)的一個詞，人情管理強調(diào)感應(yīng)、感動、感染，而不是命令。強調(diào)付出和回報，又因為在這種付出和回報關(guān)系中，管理者往往是首先付出方，所以，他極容易得到被管理者的認同，讓被管理者產(chǎn)生回報行動。管理活動就在這種付出和回報的互動中，產(chǎn)生讓人意想不到的效果。這是靠外力的強制所達不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能彌補制度管理之不足的。
但人情管理同樣也不是萬能的，人情化管理也同樣是錯誤的，它“化“不到事情的管控當(dāng)中去。因為如果事情的管控都靠人情來管，這就勢必造成做事的人將事情當(dāng)成對管理者的回報，而不是自己必須完成的任務(wù)，當(dāng)他覺得管理者對自己不怎么樣的時候，他就會將工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。
并且很多人還會用自己的標(biāo)準，來判斷自己完成的任務(wù)對不對得起管理者，這樣，當(dāng)管理者要批評、處罰被管理者時，管理活動就很難進行下去了。這種管理模式用在管事上面就變成了一種求著下屬做事的管理了，顯然，事情只會越管越糟。
綜上所述，人心的管控靠制度也是無用的，西方人靠宗教，中國人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必須靠制度。人情與制度各管一塊，分而治之。互相都不要試圖替代對方，都不要“化”到對方的領(lǐng)地里去。相互配合，相得益彰。
從這種意義上來說，人情化管理與制度化管理都是錯的，人情管理與制度管理的結(jié)合，各自在管人與管事上分開發(fā)揮作用，這才是有效的管理。于是，人事分開管就成為了管理活動有效進行的基本前提。
三、人事分離才便于形成有效的管理模式
一般而言，受過高等教育的經(jīng)理人比較傾向于制度管理，他們擅長做流程、定職責(zé)、搞獎罰。而絕大多數(shù)老板，特別是文化不高的老板，都比較傾向于人情管理，他們擅長籠絡(luò)人心，贏得員工信賴，讓員工出于感恩之心努力工作。
理解了人情管理與制度管理的局限后，我們便不難理解這兩種人的局限了。顯然，經(jīng)理人更擅長于管事，老板則更擅長于管人，事實上很多企業(yè)就呈現(xiàn)了這樣兩種態(tài)勢。具體事情往往是經(jīng)理人在管，而人心的管理、團隊的管控則往往由老板負責(zé)。這當(dāng)然是一種理想的分工了。
但也有的企業(yè)沒有這么好的運氣，老板始終找不到理想的經(jīng)理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，結(jié)果一個人情化管理搞下去，搞得企業(yè)內(nèi)部像是一幫江湖兄弟，關(guān)系好得不得了，但事情卻壞得不得了。
原因何在?老板只會搞人情管理，事情也用人情管，最終結(jié)果只能如此。這里面最為可笑的是，竟然有些老板還以為自己人情管理的思想沒有問題，只是下屬不懂得做事而已，教他們做事或是找些能干的人就解決問題了。
其實，只要用人情管理的方式管事情，再會做事的人也會不認真做，因為沒有真正的壓力，誰愿意辛苦做事?在沒有標(biāo)準的情況下，任何人只要做點事就認為對得起你老板了。這是正常心理。
也有些職業(yè)經(jīng)理人，以為制度能解決一切，結(jié)果搞得企業(yè)制度不少，人心失控，處罰滿天飛，人員猛流失，高傲的職業(yè)經(jīng)理人還不知道自己錯在哪里。錯在以為制度萬能。
有些職業(yè)經(jīng)理人出身的人去創(chuàng)業(yè)做老板也會犯這樣的錯，他們用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)組建團隊，企業(yè)還不大，人心還不齊，就訂立許多條條框框，與員工相處，處處算計著在員工身上的投入產(chǎn)出，結(jié)果搞不了幾天，生意還未見起色，骨干卻走得差不多了，最終只得草草收場。
所以，管人、管事必須分離，兩種模式，分工互補，才能形成理想的管理模式。


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