談企業(yè)文化：讓志同道合的人做好共同的事業(yè)
發(fā)布時(shí)間：2024-05-08 點(diǎn)擊：147
企業(yè)文化，是企業(yè)管理中不可回避的重要環(huán)節(jié)。然而對(duì)于什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化應(yīng)該如何建設(shè)，很多企業(yè)管理者的認(rèn)知仍然停留在表面，認(rèn)為企業(yè)文化僅僅是一種統(tǒng)一的對(duì)外形象，例如著裝、話術(shù)、服務(wù)模式等。實(shí)際上，這僅僅是傳播意義上的企業(yè)文化。而今天我們談企業(yè)文化，是從管理的角度來談。企業(yè)文化的核心是統(tǒng)一，這種統(tǒng)一不是形式意義上對(duì)外形象的統(tǒng)一，而是全體員工思想上的統(tǒng)一。在全體員工共同的價(jià)值觀引導(dǎo)下所形成的統(tǒng)一行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和，才是我們今天所探討的企業(yè)文化。
為什么說形式意義上的對(duì)外形象統(tǒng)一是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們來舉個(gè)例子進(jìn)行說明。
世界五百強(qiáng)企業(yè)之一的日本航空公司，有一套非常成熟的服務(wù)體系。從旅客接待的流程到空乘人員的微笑弧度都有一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)體系。可以說，日航早期的管理在形式上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的統(tǒng)一。然而，這家當(dāng)時(shí)在日本、乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大的航空公司卻在2010年面臨破產(chǎn)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣問題？歸根到底是因?yàn)槿狈δ哿ΑT工在工作時(shí)只是在機(jī)械地執(zhí)行工作規(guī)范，而并非發(fā)自內(nèi)心地想做好自己的事業(yè)。員工不熱愛自己的工作，自然無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，這樣的企業(yè)是缺乏凝聚力的。在重大危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)就會(huì)不堪一擊。日本航空董事長大西賢今年在中國發(fā)表“日本航空從破產(chǎn)中走出——告別過去，創(chuàng)造新的企業(yè)文化”的主題講座，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)和真誠對(duì)企業(yè)及其改革成敗至關(guān)重要，正好印證了這一點(diǎn)。
那么，員工思想的統(tǒng)一指的是什么？我認(rèn)為簡單概括就是“讓志同道合的人做好共同的事業(yè)”，這是企業(yè)文化的核心。強(qiáng)調(diào)“志同道合”，是因?yàn)閱T工必須要認(rèn)同自己所從事的工作，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圩约旱墓ぷ鳎眯膶?duì)待工作、服務(wù)客戶，從而對(duì)自己所在的企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。單純依靠高薪和福利來維護(hù)員工關(guān)系，是無法培養(yǎng)忠誠員工的。而“共同的事業(yè)”意味著每位員工要對(duì)企業(yè)的使命和未來的愿景有明確的認(rèn)知，彼此通力合作、朝著共同的目標(biāo)奮發(fā)前進(jìn)，這樣的企業(yè)才會(huì)發(fā)展壯大、基業(yè)長青。
我們自己管理企業(yè)也是如此。中大咨詢?cè)?993年開展業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)中國的管理咨詢業(yè)才剛起步，我們是最早的管理咨詢機(jī)構(gòu)之一。曾經(jīng)有報(bào)告指出，中國的管理咨詢公司很難做得長久。而我們到目前為止已經(jīng)穩(wěn)健發(fā)展了20多個(gè)年頭，目前公司還在不斷地壯大中。依靠的就是全體員工的凝聚力。我們?cè)趧?chuàng)立之初就明確公司要立足企業(yè)、服務(wù)企業(yè)，要“讓天下沒有難管的企業(yè)”。每位員工都是被這樣的使命吸引過來，并且抱著這樣的使命感去對(duì)待工作、服務(wù)客戶。這幾年一直在談“中國夢(mèng)”，我們實(shí)現(xiàn)“中國夢(mèng)”的方式，就是不斷促進(jìn)中國本土企業(yè)的管理提升，讓中國企業(yè)屹立于世界的舞臺(tái)。我們有個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，叫“百千萬工程”：培育百位富貴企業(yè)家，千名杰出經(jīng)理人，成就萬家卓越企業(yè)。
我們自己的企業(yè)文化建設(shè)，一條簡單的原則就是“管住腦袋、放開手腳”。“管住腦袋”就是上面提到的統(tǒng)一思想和目標(biāo)，而“放開手腳”就是盡可能地讓每位員工進(jìn)展所長、充分調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造力。我們內(nèi)部實(shí)行平臺(tái)化管理，致力于為每位員工營造一個(gè)“沒有天花板”的職業(yè)發(fā)展空間。在這里，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录?jí)關(guān)系、也沒有明顯的部門壁壘。每位員工都有充分的表達(dá)和發(fā)展的空間。與此同時(shí)，我們鼓勵(lì)分享和學(xué)習(xí)，讓員工在一個(gè)開放、包容的平臺(tái)里共同成長。
對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)文化是根植在每位員工心中的共同價(jià)值取向，是不可復(fù)制、不可替代的。企業(yè)文化作為企業(yè)重要的軟實(shí)力，在未來的企業(yè)發(fā)展中將會(huì)發(fā)揮日益重要的作用。未來企業(yè)之間的競爭，將會(huì)是不同企業(yè)文化之間的競爭！我們相信，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有強(qiáng)大的凝聚力，能夠助力企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)、支撐戰(zhàn)略發(fā)展、引領(lǐng)內(nèi)部管理。我們基于這樣的理念建設(shè)自己的企業(yè)文化，同時(shí)也希望，在不久的將來能夠?qū)⑦@種理念傳播給
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為什么說形式意義上的對(duì)外形象統(tǒng)一是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們來舉個(gè)例子進(jìn)行說明。
世界五百強(qiáng)企業(yè)之一的日本航空公司，有一套非常成熟的服務(wù)體系。從旅客接待的流程到空乘人員的微笑弧度都有一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)體系。可以說，日航早期的管理在形式上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的統(tǒng)一。然而，這家當(dāng)時(shí)在日本、乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大的航空公司卻在2010年面臨破產(chǎn)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣問題？歸根到底是因?yàn)槿狈δ哿ΑT工在工作時(shí)只是在機(jī)械地執(zhí)行工作規(guī)范，而并非發(fā)自內(nèi)心地想做好自己的事業(yè)。員工不熱愛自己的工作，自然無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，這樣的企業(yè)是缺乏凝聚力的。在重大危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)就會(huì)不堪一擊。日本航空董事長大西賢今年在中國發(fā)表“日本航空從破產(chǎn)中走出——告別過去，創(chuàng)造新的企業(yè)文化”的主題講座，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)和真誠對(duì)企業(yè)及其改革成敗至關(guān)重要，正好印證了這一點(diǎn)。
那么，員工思想的統(tǒng)一指的是什么？我認(rèn)為簡單概括就是“讓志同道合的人做好共同的事業(yè)”，這是企業(yè)文化的核心。強(qiáng)調(diào)“志同道合”，是因?yàn)閱T工必須要認(rèn)同自己所從事的工作，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圩约旱墓ぷ鳎眯膶?duì)待工作、服務(wù)客戶，從而對(duì)自己所在的企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。單純依靠高薪和福利來維護(hù)員工關(guān)系，是無法培養(yǎng)忠誠員工的。而“共同的事業(yè)”意味著每位員工要對(duì)企業(yè)的使命和未來的愿景有明確的認(rèn)知，彼此通力合作、朝著共同的目標(biāo)奮發(fā)前進(jìn)，這樣的企業(yè)才會(huì)發(fā)展壯大、基業(yè)長青。
我們自己管理企業(yè)也是如此。中大咨詢?cè)?993年開展業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)中國的管理咨詢業(yè)才剛起步，我們是最早的管理咨詢機(jī)構(gòu)之一。曾經(jīng)有報(bào)告指出，中國的管理咨詢公司很難做得長久。而我們到目前為止已經(jīng)穩(wěn)健發(fā)展了20多個(gè)年頭，目前公司還在不斷地壯大中。依靠的就是全體員工的凝聚力。我們?cè)趧?chuàng)立之初就明確公司要立足企業(yè)、服務(wù)企業(yè)，要“讓天下沒有難管的企業(yè)”。每位員工都是被這樣的使命吸引過來，并且抱著這樣的使命感去對(duì)待工作、服務(wù)客戶。這幾年一直在談“中國夢(mèng)”，我們實(shí)現(xiàn)“中國夢(mèng)”的方式，就是不斷促進(jìn)中國本土企業(yè)的管理提升，讓中國企業(yè)屹立于世界的舞臺(tái)。我們有個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，叫“百千萬工程”：培育百位富貴企業(yè)家，千名杰出經(jīng)理人，成就萬家卓越企業(yè)。
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