能最大限度調動下屬積極性的領導力

可以說，領導力就是公司意志的傳遞能力和目標的達到能力，當在行政架構的網絡中運行，它是一種物理的能量；當在公司員工的大腦和心靈中運行時，它是一種化學的能量。所以，領導力就是一種心理的博弈，找到和采用有效的方法，最大限度地調動起下屬個人的積極性，讓他們既為公司的目標也為自己的目標不懈奮斗。
第1步- step one -鼓勵下屬設立自我期望值
自我工作期望值，既專指個人為自己設定的工作目標，也包含對與工作相關的職位、職稱、薪資、回報等的設定。設立自我工作期望值，人和人存在著差異。
一些生活目的性比較強的人，有著明確的人生大目標和階段性小目標，往往在準備進入職場之前和之初，就設立了工作期望值。這些人工作很有主動性，做事富有創見性，甚至具有進攻性。但也有一些人，對人生目標和工作目標不甚明確，屬于“摸著石頭過河”的狀態，他們總是在“忙”，忙也成了他們逃避設立期望值的內心理由。
我告訴下屬，要勇敢地、認真地、負責任地建立起自我工作期望值，在設立的過程中，內心要面對真實的自己，面對真實的環境，也面對真實的老板。設立自我工作期望值的過程，是一個很好的心理“洗禮”和“救贖”的過程。因為這個過程，會讓你對自我的優勢與劣勢、強項與弱項有一個非常難得的梳理，甚至可以觸及靈魂。
建立期望值是對工作量化的過程，也是認清自身與工作的關系、自身與同事的關系、自身在團隊的位置和價值的過程，而這會有助于做出正確的選擇，就像你穿衣服的式樣源于你對時尚的理解和偏好，但穿衣服的厚薄很大程度要取決于自然季節和環境溫度。
當然，我同樣鼓勵下屬把對升遷和待遇的打算放進期望值中，一個只關心回報和酬勞的下屬注定不是好下屬，而一個忽視下屬回報和酬勞的老板也不是好老板。
第2步- step two -領導制訂對下屬的期望值
接下來就是領導為每一個下屬（至少是每一個直接領導的下屬）制訂對他的期望值，這一步非常重要。
作為領導，你給任何人制訂期望值都不是孤立的，你都會把他置于部門（團隊）的整體背景予以考量，給任何個人的期望值都是給自己領導的部門（團隊）整體期望值的分解，設立一個個單人的期望值，就是不斷把個別期望值與整體期望值相互觀照的過程，這種關聯性會產生相互提攜、同步脈動的良好效果。
領導預設直接下屬的工作期望值，除了在團隊的整體背景中對單人進行橫向的考量，基于過去、現在和將來的時間軸對單人進行縱向的考量，也是對他建立期望值的必要參照。而橫向和縱向相融合之后建立的期望值，會讓領導在接下來的步驟中獲得更大的話語權和

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