輪崗制度在出版企業(yè)的適用分析

輪崗制度（job rotation），也叫崗位輪換，是指員工依據(jù)企業(yè)的有關(guān)人事規(guī)定或人才培養(yǎng)計劃，在一定周期內(nèi)，從一個工作崗位變換到企業(yè)內(nèi)部同一層級的其他工作崗位的過程。它具有平級性、周期性、內(nèi)部性、有序性、針對性等特點。輪崗制度是出版社應對媒體融合挑戰(zhàn)的人才培養(yǎng)制度嘗試，出版企業(yè)要根據(jù)自身特點，制定長期計劃、合理設計、規(guī)范操作，做好這項系統(tǒng)工作。
出版企業(yè)適用輪崗制度的必要性
出版企業(yè)是人才密集的創(chuàng)新型單位，人才是其核心資源和核心競爭力。
移動互聯(lián)網(wǎng)狂潮來襲，對出版行業(yè)和出版人提出了更高的要求。在這個大潮中，要有清醒的頭腦，既不抱殘守舊，也不妄自菲薄，應正視融合大勢，厘清核心競爭力，重點還要靠人才隊伍建設。培養(yǎng)能夠把握時代脈搏的跨媒體融合的復合型人才是當務之急。從社外引進懂技術(shù)會策劃的員工只是一個途徑，更現(xiàn)實的還是從出版企業(yè)內(nèi)部通過輪崗制度培養(yǎng)適合本企業(yè)的人才。
傳統(tǒng)出版板塊需要新鮮活力激活。互聯(lián)網(wǎng)出版、按需印制、宣傳營銷網(wǎng)絡化等新業(yè)態(tài)需要出版社重新梳理自己的出版流程。未來趨勢需要的是多元化的復合型人才。在傳統(tǒng)紙媒出版、音像電子出版、數(shù)字出版之間的載體形式劃分進一步融合的形勢下，傳統(tǒng)出版社想從新媒體招聘員工，從薪資和職業(yè)發(fā)展空間等方面并不占優(yōu)勢。
傳統(tǒng)出版社在管理上的一些固有問題，也可以通過輪崗制度尋找到一個出口。如各專業(yè)編輯部門之間的難合作問題，紙質(zhì)圖書和電子書之間的同步營銷問題，在一個崗位工作太久的職業(yè)倦怠和惰性問題，出版社組織日益扁平化帶來的高素質(zhì)人才上升通道缺乏問題，等等。
因此，從外部的發(fā)展壓力和內(nèi)部的管理問題角度綜合考量，出版企業(yè)急需通過輪崗制度來解決選拔、任用、盤活、儲備人才等重大問題。
輪崗制度適用的現(xiàn)狀及原因
輪崗制度雖好，卻是雙刃劍。用得好，打通任督二脈，神清氣爽；用不好，反受其累，筋骨大傷。所以，力道火候一定要掌握好。
據(jù)筆者了解，很多出版社并沒有實施系統(tǒng)性的輪崗制度，究其原因，有很多顧慮和現(xiàn)實困難。其一，部門工作任務緊，碼洋任務大。任務下達與人頭成一定系數(shù)，為了完成當年任務，常常是新人來了馬上就上崗工作，邊工作邊培訓，沒有條件通過輪崗提高綜合能力。部門任務完成過于依賴骨干員工，所以部門負責人有本位主義思想，可能不愿意自己辛苦培養(yǎng)的人才到其他部門貢獻力量，還影響本部門短期目標的實現(xiàn)。其二，某些專業(yè)性較強的策劃和編輯工作要求較深的專業(yè)知識或?qū)W歷背景，不是短期學習就可以掌握的技能。如果強行輪崗，容易帶來混亂。其三，對各部門的任務要求都是有一定增長率的，圖書出版有周期和資源維護的問題，輪換后新人可能對原有資源維護得不好，造成出版企業(yè)的經(jīng)濟損失。
在合適崗位和時期實行輪崗
不是所有的崗位都適合輪崗制度，也不是任何時期都適用輪崗制度。如果輪崗過于頻繁，也會造成出版企業(yè)的不穩(wěn)定。在出版企業(yè)適用輪崗制度的幾個類型和階段是：
新員工實習階段巡回輪崗。未來出版需要的是多面手，在新員工入職培訓后，安排他們在不同類型的崗位上輪流學習和工作一段時間，讓他們能夠親身體驗到各類型崗位的工作內(nèi)容和能力要求。通過輪崗，出版企業(yè)也能夠更客觀地掌握新職工的適應性、工作能力和特長等，據(jù)此可以更準確地適配合適的工作崗位，培養(yǎng)擁有未來企業(yè)需要的員工素質(zhì)的人才。
成熟員工倦怠期培養(yǎng)多面手。根據(jù)美國庫克博士的研究，職工在同一個崗位工作太久，就容易產(chǎn)生惰性。職工在某一個崗位工作的創(chuàng)造力一般會經(jīng)歷三個時期：快速增長期（1年半）、巔峰期（1年）和衰退期（1年半）。因此，為了激發(fā)和保持職工在工作中的創(chuàng)造力，可以讓職工在某崗位創(chuàng)造力周期快結(jié)束時進行輪崗。出版企業(yè)是高學歷人才集中的單位，組織結(jié)構(gòu)往扁平化方向發(fā)展，雖然職工內(nèi)部晉升的路線變短了，但是晉升的空間變窄了，機會也相應變少了。這種情況下，輪崗不失為一種讓員工獲得發(fā)展的好方法。
培養(yǎng)經(jīng)營管理后備人才儲備階段。很多企業(yè)規(guī)定，最高管理者必須有至少三次不同的輪崗經(jīng)歷。在不同的部門間輪崗可以幫助高級管理者擴大知識面，拓展視野，與各部門保持良好的人脈關(guān)系，培養(yǎng)應對未來挑戰(zhàn)的各種能力。輪崗既是給人才一個提升自身工作能力和展示自身才華的機會，也是企業(yè)甄別和培養(yǎng)后備管理骨干的機會。
輪崗制度是一個系統(tǒng)工程
輪崗制度雖然對企業(yè)和員工有多方面的價值，但是作為一種管理和培訓的措施，是需要付出相應成本的，包括企業(yè)的培訓成本、輪崗者的時間成本、初期效率降低的成本和不適合帶來的風險成本。但是這些問題是可以通過系統(tǒng)的制度設計和配套工作的完善來規(guī)避的。在輪崗工作中，要堅持以下原則，處理好矛盾，掌握好度。
做好長期人才培養(yǎng)計劃。崗位輪換不能隨心所欲，不能為了輪換而輪換，必須圍繞出版企業(yè)的長期目標，服務于企業(yè)的用人需要。要做好長期培養(yǎng)計劃，根據(jù)自身情況設定好可以輪崗的人員范圍、輪崗的時間周期、人員比例、配套人才測評制度、薪酬支付保障和激勵制度，實現(xiàn)輪崗的有序性。
堅持員工自愿、充分溝通、有效引導的原則。崗位輪換要雙向選擇，尊重員工的個人意愿，對于不愿意參與輪崗的也不要強求，以免造成一旦調(diào)動就辭職的結(jié)果。既不能只靠一紙行政命令，也不能完全按照員工的一廂情愿。出版企業(yè)人力資源部門要充分溝通，適度引導，與相關(guān)業(yè)務部門聯(lián)合做好把關(guān)。
做好輪崗前的測評和培訓，輪崗中的全程監(jiān)控，輪崗后的評價等配套人事服務。一些有經(jīng)驗的公司事先組織員工參加勝任能力測評，邀請原崗位員工或領(lǐng)導做培訓和工作交接引導，對于輪崗員工選擇的精準性和快速進入工作狀態(tài)起到了重要作用；輪崗中，會同有關(guān)部門對當事人進行定期追蹤和針對性培訓，幫助輪崗員工處理工作中遇到的問題；輪崗結(jié)束后，及時進行工作成果評估，對其下一步工作做好妥善安排。
做好知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機密的保護和留檔機制。如果一個員工長期在一個崗位上工作，往往會忽視對相關(guān)資源的整理和總結(jié)，而是存在于自己的頭腦中。輪崗制度能促使輪崗員工對自己掌握的智力成果和資源做歸納總結(jié)和分析，平穩(wěn)移交給接替人員。特別是出版企業(yè)嚴重依賴作者資源、版權(quán)資源、宣傳營銷資源，出版企業(yè)要建立一套自己的系統(tǒng)，做好作者資源、合同信息、稿酬支付、版權(quán)到期提示等企業(yè)商業(yè)機密的信息化系統(tǒng)留檔工作。
建立現(xiàn)代化的薪酬體系。輪崗不可避免地涉及到員工薪酬的變動，如果一刀切或者簡單按工齡，都會挫傷員工的積極性。目前國內(nèi)外企業(yè)推崇的“寬帶薪酬”和“平衡計分卡”的績效考核模式，根據(jù)崗位變化，注重員工日常績效表現(xiàn)，就很好地解決了這個后顧之憂。


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