松下幸之助談管理：造物先造人

松下創(chuàng)始人松下幸之助視員工為企業(yè)的第一財富，從員工進(jìn)入企業(yè)第一天便提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，為其提供成長空間，并提出“造物先造人”的立企理念。
1929年，大蕭條席卷全球，當(dāng)時僅有300人的松下電器也深陷其中。
企業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，總裁松下幸之助體恤員工的艱辛，實施“不解雇、工資照發(fā)”政策，贏得了廣大員工的心，結(jié)果松下電器不但安然度過大蕭條，還在原有規(guī)模上有所發(fā)展。
松下幸之助結(jié)合這次危機，深入思考了“企業(yè)使命”問題，并于1932年提出了“實業(yè)人的使命就是使整個社會脫貧致富”的結(jié)論，立志通過把“貴重的生活物資像自來水一樣無窮無盡地供應(yīng)給全社會”來完成這個神圣的使命。
他非常看重自己得到的這種認(rèn)知，把獲得這種認(rèn)知的1932年定義為“創(chuàng)業(yè)知命第一年”，并開展紀(jì)念活動，說服員工接受他“社會使命至上”的價值觀。
再觀當(dāng)下，松下電器管理層背離了企業(yè)對員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾，每遇危機便大開裁員之門，視職工為企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部人心渙散，自然無法形成共度難關(guān)的合力。
文化不是想砍就能砍的
在企業(yè)發(fā)展風(fēng)調(diào)雨順的時候，不少企業(yè)把文化建設(shè)當(dāng)作錦上添花的事；而當(dāng)遭遇外部危機時，又有人認(rèn)為文化無法直接提升業(yè)績，而最先被砍掉；其實，這是陷入了對企業(yè)文化的理解誤區(qū)，我們有必要對企業(yè)文化的定義進(jìn)行厘清。
企業(yè)文化并非孤立存在，它存活于人們的心中，體現(xiàn)在制度、行為和物質(zhì)環(huán)境中，企業(yè)文化是一個綜合體，是員工、客戶對企業(yè)最真實性格的直觀認(rèn)知。任何完善的制度、流程和先進(jìn)的管理技術(shù)、工具的有效實施，都必須以團(tuán)隊成員的觀念轉(zhuǎn)變和思想統(tǒng)一為前提。
正如巖谷英昭所指出的，如今要想扳回日本家電企業(yè)大敗局，并不需要花拳繡腿的招式，重新拾回松下老先生的核心理念，重溫老先生待人處事的寬厚之風(fēng)，從跌倒處爬起來，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾，日本家電企業(yè)仍有復(fù)興的希望。


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