創(chuàng)業(yè)公司需嚴(yán)格遵守的四個原則，保持持續(xù)競爭力
發(fā)布時間：2024-05-24 點擊：112
你的關(guān)注點可以是競爭者、產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模型等事物。但我認(rèn)為，始終關(guān)注顧客才是保持首日活力最有力的方式。
顧客永遠(yuǎn)沒有滿足的時候，即便他們說自己很開心，公司很棒。有時，甚至連顧客自己都不知道，他們總想要更好的。你必須時刻想著取悅顧客，這樣才能促使你根據(jù)他們的喜好不斷創(chuàng)新。
如果你想知道自己的公司是“day 1”還是“day 2”，問問你的顧客。
拒絕形式主義
大公司的常識判斷下線時，概念偷換往往已經(jīng)發(fā)生了。
貝佐斯指出了各大公司在創(chuàng)新時的最大挑戰(zhàn)——員工找到了一種彼此心照不宣的安全辦法來推脫個人責(zé)任。
“隨著公司規(guī)模的壯大，復(fù)雜程度的加深，員工通常會試圖偷換概念。具體的方法花樣百出，但這種做法危害大卻又不易被察覺，在“day 2”公司身上尤為典型。一個常見的例子就是拿流程做概念偷換。大公司很容易遭遇這種情景。將流程等同于想要的結(jié)果，然后就不再關(guān)注最終結(jié)果，而只是在確保流程正確。這種做法簡直令人倒吸一口冷氣。”
貝佐斯告誡我們要留意流程的使用。“員工以‘我們是按照流程來的’為借口，為不理想的結(jié)果開脫——這并不罕見。但更有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者會將之視作一個進(jìn)行調(diào)查、改進(jìn)流程的機(jī)會。流程不是問題，但我們要自問：是我們控制流程還是流程控制我們？‘day 2’公司通常都是第二種情況。”
接受外界的趨勢變化
那些聰明機(jī)敏、大獲成功的公司即便在對眼前所見一頭霧水時仍能徑直地窺見新趨勢，就好像陽光普照、天氣明媚的日子里，看著海嘯正滾滾而來，心中想著如何才能找到合適的角度，讓自己的傘遮住最多的風(fēng)雨。
貝佐斯認(rèn)為：“發(fā)現(xiàn)這些大趨勢并不難，但不可思議地是，大公司要接受它們卻很難。”
“day 1”公司和“day 2”公司之間最大的差別在于對風(fēng)險的態(tài)度。小公司敢于嘗試，接受失敗，然后站起來再次嘗試。但隨著公司的發(fā)展，這種模式變?yōu)閲L試、失敗、被解雇，最好的結(jié)果就是不再嘗試！如果真是這樣，那么歡迎來到“day 2”公司的行列。
快速的決策制定
貝佐斯認(rèn)為，做決策時，速度大于完美。
獲得70%左右的所需信息后，你可能多半就可以做決策了。等到了90%，多數(shù)情況下，你做決策的速度可能就落后了。此外，無論何種方式，你都需要迅速找出那些錯誤決策并加以修正。若你擅長修正，那么決策錯誤的代價也就會低于預(yù)期，但速度慢則意味著高昂的代價。
貝佐斯由此引入了一個“不一致，仍實行”的概念，這對領(lǐng)導(dǎo)者來說異常寶貴。
‘不一致，仍實行’能夠節(jié)省大量的時間。如果你對某個方案信心滿滿，即便意見不一，對大家說‘我知道我們意見不統(tǒng)一，但你們愿意陪我賭一賭嗎？’即便大家對最終結(jié)果都沒有十足的把握，但很可能會迅速同意你的觀點。
貝佐斯的建議永不過時。無論你在任何行業(yè)，公司處在哪一發(fā)展階段，這都不重要。事實上，不論是營利機(jī)構(gòu)還是慈善機(jī)構(gòu)，不論是個人性質(zhì)還是專業(yè)公司，你只有兩個選擇：要么成為“day 1”企業(yè)，要么成為“因公司衰敗而遭受痛苦”的“day 2”企業(yè)。
一個成熟的職場人士應(yīng)該怎么對待所謂的“上司的缺點”呢？
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顧客永遠(yuǎn)沒有滿足的時候，即便他們說自己很開心，公司很棒。有時，甚至連顧客自己都不知道，他們總想要更好的。你必須時刻想著取悅顧客，這樣才能促使你根據(jù)他們的喜好不斷創(chuàng)新。
如果你想知道自己的公司是“day 1”還是“day 2”，問問你的顧客。
拒絕形式主義
大公司的常識判斷下線時，概念偷換往往已經(jīng)發(fā)生了。
貝佐斯指出了各大公司在創(chuàng)新時的最大挑戰(zhàn)——員工找到了一種彼此心照不宣的安全辦法來推脫個人責(zé)任。
“隨著公司規(guī)模的壯大，復(fù)雜程度的加深，員工通常會試圖偷換概念。具體的方法花樣百出，但這種做法危害大卻又不易被察覺，在“day 2”公司身上尤為典型。一個常見的例子就是拿流程做概念偷換。大公司很容易遭遇這種情景。將流程等同于想要的結(jié)果，然后就不再關(guān)注最終結(jié)果，而只是在確保流程正確。這種做法簡直令人倒吸一口冷氣。”
貝佐斯告誡我們要留意流程的使用。“員工以‘我們是按照流程來的’為借口，為不理想的結(jié)果開脫——這并不罕見。但更有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者會將之視作一個進(jìn)行調(diào)查、改進(jìn)流程的機(jī)會。流程不是問題，但我們要自問：是我們控制流程還是流程控制我們？‘day 2’公司通常都是第二種情況。”
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貝佐斯認(rèn)為：“發(fā)現(xiàn)這些大趨勢并不難，但不可思議地是，大公司要接受它們卻很難。”
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貝佐斯認(rèn)為，做決策時，速度大于完美。
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貝佐斯由此引入了一個“不一致，仍實行”的概念，這對領(lǐng)導(dǎo)者來說異常寶貴。
‘不一致，仍實行’能夠節(jié)省大量的時間。如果你對某個方案信心滿滿，即便意見不一，對大家說‘我知道我們意見不統(tǒng)一，但你們愿意陪我賭一賭嗎？’即便大家對最終結(jié)果都沒有十足的把握，但很可能會迅速同意你的觀點。
貝佐斯的建議永不過時。無論你在任何行業(yè)，公司處在哪一發(fā)展階段，這都不重要。事實上，不論是營利機(jī)構(gòu)還是慈善機(jī)構(gòu)，不論是個人性質(zhì)還是專業(yè)公司，你只有兩個選擇：要么成為“day 1”企業(yè)，要么成為“因公司衰敗而遭受痛苦”的“day 2”企業(yè)。
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