好奇心人人都有，公司老總的好奇心也一樣有，而且還很強，因為技術人才都是從這個階段過來的，這也是人才成長的一個必須經過的過程。然而，作為公司的老總在這個好奇的階段的好奇心可一定要掌握好，要把握住度，一旦把握不住就會把好事兒變成壞事兒了。
一個公司，尤其是初上規模的公司，一些中型的公司，管理制度還很不完善，往往公司的話語權都掌握在老總一個人的手里，其他人都得看著老總的臉色行事，這種情況下，老總的自我感覺就會超長地好，自然也就會超常地發揮，總會自覺不自覺地把自己凌駕于公司的管理制度之上，這就是人的本性，這個本性在如今日新月異地年代里就會膨脹出無限的好奇心，越是走得多，走的勤的人，其好奇心就越發嚴重，就越會自我膨脹。
這里說的好奇心是指對行業里的新技術、新設備、新產品、甚至新對手所產生的好奇心，為什么會有那么多好奇心呢，其實每個人的所有的好奇心都是因為第一次接觸，覺得新鮮，或者說接觸的很少才會產生的，所以說，這個好奇心人人都會有，只是你如何把握和掌控，如何利用好奇心，讓好奇心形成學識而不是對公司發展的障礙或者說是對公司資源的浪費。
公司中不同角色的好奇心是不同的，比如，專業部門專業人員的好奇心和非專業部門人員的好奇心是不同的，專業部門的主管和公司老總的好奇心也是不同的，除非你這個老總是個專業技術工程師出身，再加上你天天只考慮技術上的事情，其他的一概不管，否則，在公司里，ie工程師肯定比其他人對國內外的行業新技術新應用了解的要早，而且全面，設備主管肯定比其他部門對設備了解的更早、更多，技術部門的技術工程師肯定比其他部門的人對生產技術和工藝了解的更多、更早，品質部門的主管肯定比其他人更了解iso9000的體系內容和標準，這就叫專業。規范的公司的組成就是由多個不同專業部門組成的，而公司老總的角色則就是如何掌握和協調這些各個部門系統、融洽、規范、有機地協作，如何更好、更快、更合理地像一個人的五官一樣和諧高效地運轉起來，這就是你的職責。所以說，對其各個部門的專業常識你可以不很懂甚至不懂，但你一定要知道你不是這個專業的，你是老總，無論你對眼前所看到的事物多么好奇，但一定要清楚，這是因為你是第一次看到，所以你才感覺好奇，感覺很新鮮，但更重要地是你一定要清楚，你現在看到的只是一個皮毛，對真正的原理你并不清楚。還有，其他部門的主管們可不一定都和你一樣好奇和新鮮，因為，他們每天關注的都是這些東西，你今天所見到的，感覺很好奇的技術，在他們看來可能都已經是過去的技術了，只是因為你以前沒有見過而已。
在任何行業中，每一位專業人員，任何一個專家都是從好奇這個階段過來的，不然的話誰都不可能成為專家，所以說，任何人都有一個好奇的階段，也只有從好奇階段過來的人才會有更高的知識面的積累，經過更多專業知識的不斷豐富才成為了專業和專家。這個過程是漫長的，不可能是三兩天的突擊。一年兩年的奮斗就能掌握的，所以，我們每一位老總，你更不能奢望剛接觸三兩年就能成為一個很專業的人，也就更不能在你手下的各個專業主管面前賣弄地把你的專業好奇心當作專業知識來給他們灌輸，因為他們可能誰都比你見識的早經歷的多的多。
人之所以都有一個好奇的階段，就是因為人人都是從剛接觸到皮毛了解、再到皮毛地掌握到真正地理解，再到不斷地豐富直到有了自己的一套技術資本。這個過程是非常漫長的，是要經過很長很長的實踐過程才能真正學到和應用的。絕不要試圖悶頭幾天學習就可以成為專家的，這也就是為什么無論是哪一家名牌大學培養的應屆畢業生，就是你有博士學位，到了社會上，到了企業里，你都要經過很長時間的再學習再鍛煉才能成為一個真正的專業和專家。這也是行業里常見到的規律，沒有10年成為不了專業，沒有20年成為不了專家，這都是歷史的實踐積累出來的真理。
在企業里，員工的好奇心可以促使他成為了好員工，主管的好奇心促成了他的專業資本，當然，這個好奇階段只會對公司有幫助，而公司的老總的好奇階段可就要很好地把握了。因為部門主管的好奇階段不會因為自己的好奇而自以為是，可作為公司的老總就不一樣了，尤其是對公司管理制度不健全的公司來說就很有可能成為公司的負能量和損失，而且這個負能量還合理合法地出現，合理合法地進行著，這個損失即使很大也不容易被發現，因為這一切都是來自于公司的一把手，因為你是公司的頂層，你有決策權和決定權，所以，別人都無可奈何。 而對于一個公司的老總來說，如果把自己的好奇階段的好奇心當作當前的標準或者潮流的話那可能就會出現兩種結果，一個是要求你的專業部門按你的要求去做，還有一個就是無形中限制了這些專業部門的正常工作，最可怕的就是讓那些不敢對上司提出反對意見的人無原則地按照你的指示去做一些毫無意義的工作，這樣的結果在你看來是很正常的，可實際上卻是給公司帶來了極大的損失，因為，你的認識本身就是落后的，所以，下屬執行的結果自然也就是一種損失。我們經常會發現很多公司的老總總是不喜歡那些敢對自己提出異議的下屬，這正是自己的好奇心沒有得到滿足而感到的失落感造成的。其實，在任何一個公司里，真正懂得專業的下屬都會對上司提出一些不同的看法的，因為，他們很清楚，您的看法、您的決定會給公司帶來很大的損失，而這個認識不是一句兩句話可以讓你弄明白的，所以就必須斗膽直言，力求給公司減少損失，這一點可能很多老總都是無法坦然接受和正確對待的。
任何人都是在實踐中不斷成長起來的，在公司里的任何崗位中只有職責的不同，實際上并沒有高低不平等的地位，聰明的管理者都會給自己留有很大的空間來容納屬下的不同意見，因為這樣可以為自己減少犯錯的機會，而不少的管理者總是喜歡把自己的看法強加給下屬，讓下屬無條件地按照自己的意見去執行，這是對公司的不負責任，也是對自己不負責任。
人都是從好奇階段不斷地發展成熟起來的，人之所以會對一件事情好奇就是因為你之前沒有見過，但是，因為你不是干這個專業的，所以，你接觸到的自以為很新鮮的技術很多并不是現在才出現的，甚至他們在很多年以前就有了，只是你沒有接觸到而已，所以，你覺得很新鮮的東西并不等于對別人來說都是新鮮的，這一點，作為公司的權利人一定要明白這一點，如果你認識不到這一點，就會把自己的認識和意見強加給下屬的專業部門，這樣就會無意識地給公司帶來極大的損失。因為你是權利人，你有權利讓不同的意見者按照你的落后的思維方式來行事。我們都知道，在一個公司里，90%的下屬對上司都不敢直接提出反對意見，因為他們都清楚，上司給公司無論造成多大的損失，對自己都沒有什么影響，而一旦讓上司對自己不喜歡那可就是天大的麻煩了，所以，公司的管理制度是否正確，這對一個公司的管理決策的準確率是起決定性作用的，制度不健全就會形成權利說了算，老總的好奇心說了算，所有的專業部門都是一個擺設，這難道不是一個極大的損失嗎。
多年和蒙牛公司打交道的感覺就是，蒙牛的管理制度從來就不是哪一個權力者說了算。眾所周知，蒙牛在全國有幾十家事業部，這些事業部遍及全國各地，每個事業部都有自己的一個獨立的管理團隊，然而，唯獨在技術方面，我所接觸到的外包裝的技術指標卻只有總部的技術部門說了算，其他任何人都無權進行修改，即使是發現有什么不妥或意見也只能通過書面報告的形式，在技術部門確認許可的情況下，在修改了原指標標準后方可以執行，否則，誰敢隨意修改，誰就是犯錯誤，誰就要無條件地承擔有過錯或無過錯責任，這就是一個規范的公司管理制度。而現實中我們經常會發現，很多的公司老總就可以隨心所欲地將技術部門的技術標準給否定會修改，也不管對與錯，也從來不考慮后果，只要自己覺得自己需要就可以隨便來，這樣的公司其結果肯定是制度一大堆，而管理上卻是混亂不堪，結果還是出了問題又沒有一個明確的責任人，這樣的公司管理問題表面上看似沒有明顯的錯誤，實則都是因為老總的好奇心沒有得到合理的控制所引起的結果。
管理者的成熟心里會清楚地認識到自己的不足，會合理地控制自己的好奇心，會合理地將自己的好奇心以合理的方式謙虛的給屬下的專業部門進行交流，自然也就會很好地豐富和提高自己的專業知識，而那些不能正確認識到自己在專業方面的能力有限又偏偏認為自己比別人聰明的老總就會總是對下屬不放心，總是感覺不到這些專業的下屬在專業方面其實都比自己更個專業，總是喜歡對下屬提出很多自己的修改意見，一旦遇到不同意見都會懷疑下屬有負能量，懷疑下屬有什么不可告人的目的，長此下來就會形成一種一切都由老總說了算，遇到任何問題都要老總來解決，一切由老總來拍板，所以，盡管問題不斷地發生，卻無法找到真正的責任人，自然一切最終也都是不了了之，所以公司也就會出現管理上混亂不堪，卻又找不出合理有效地解決辦法。
任何一個規范的公司都應該是崗位明確，職責分明的。大家都應該各司其職，各盡其責，誰的問題誰解決，誰拍板的事情誰負責，誰造成的責任誰承擔，只有這樣，公司的管理制度才會有效，公司的運行才不會反復地出現一些低級的錯誤，公司才會合理、規范地運行和發展。


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