在一個圖文快印企業里，如何能確保其總是早著先鞭，保持長久的競爭優勢，并捕捉一切可能的商機呢?答案就在于最大限度地發揮企業的策略靈活性。
insead全球技術與創新學教授伊夫.東斯(y*es doz)與諾基亞前高級主管米克.科索寧(mikko kosonen)在合著的新作《速勝戰略：策略靈活性助你一路領先》中，鄭重提出并介紹了這一觀點。
科索寧說，他在諾基亞擔任策略主管和首席信息執行官的幾年間，經歷了策略靈活性方面的重重挑戰。
在諾基亞，他認識了策略靈活性的兩個層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開放的胸懷，是否足夠機敏去感知新商機和沒落商機;其二是“資源調配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應時勢重新調配資源，在復雜而劇變的市場環境中開拓新商機。
他說：“我親身經歷諾基亞作為一家領先企業，在取得成功的同時，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調配靈活性。在20世紀90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰勝了最強勁的競爭對手愛立信及摩托羅拉，成為全球手機領域內當仁不讓的龍頭老大。但是在接下來的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動性都開始走下坡。”
在談到如何開始進行這項研究時，科索寧說，他找到insead策略教授伊夫.東斯以了解更多關于策略更新的資訊。他們兩人便展開這項關于策略敏捷性的研究。他們訪問了150多人，10幾家公司，并把焦點集中在6大高科技公司，包括 ibm、惠普、 思科系統、sap、英特爾和諾基亞。
東斯教授說：“當米克來找我時，我覺得這個課題挺有意思，后來我真正的興趣就來了。”他補充說，本來他以為他可以像指導博士生那樣來參與這個項目，但是后來這變成是他和科索恩一起合作的研究項目。
東斯教授說：“這本書匯集了米克在諾基亞的經驗，我們對ibm和英特爾等大公司的調查研究和其他同行對策略更新的觀點。 它是理論結合經驗的體現，是我的學術理論和我們對諾基亞等公司進行研究得到的經驗的結合。”他說，他們也因此進行了一系列的活動，比如到芬蘭北部，到法國的布列塔尼和美國的波士頓和palo alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長時間開會探討，就是想找到理論和實證的結合。”
研究的其中一項主要發現是：企業要想取得長足發展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業思維及組織進程兩方面的靈活性。而要想達到這兩方面的靈活性，就必須以專門的領導技能作為依托。
”公司領導者應該具備足夠的靈活認知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時，還必須對整個外部環境保持開放心態，能夠在第一時間內捕獲或察覺到新情報、新狀況。”東斯還談到，過去，企業總是將策略的制定作為某一時期的計劃任務，并花上五年十年的時間慢慢執行。一直到策略執行結束，或是遭遇潛在危機，才開始思考企業下一步的走向。“這是過去企業通用的策略模式，放到今天已經完全不適用。”
所以說，靈活認知力、持久敏感度以及不斷質疑的精神，對企業領導者來說都是至關重要的。但要注意的是，以上這些要想發揮作用，有一個核心點是必不可少的，那就是合理且迅速配置資源的能力。怎樣投資、融資、撤資，怎樣興建基礎設施，怎樣引領新企業正常運營，以及怎樣在必要時以最小的代價撤出投資、彌補損失等等，所有這些，都在‘配置資源’的考慮范圍之內。”
東斯說，關于策略敏感度還有第三個關鍵層面：領導層的求同存異和合作。高層管理團隊需要做出統一果敢的決定并一起努力去完成目標，而不是一方面管理團隊分散，權力下放給業務單位，另一方面卻尋求組織的統一性。
科索恩說：“至少對我來講，這可能是我們研究的最大發現，也毫無疑問是這本書主要貢獻之一，那就是領導層團結一致的重要性，以及公司如何重視維持團結的機制。”他補充說，金融市場樂見公司擁有明確的‘價值創造邏輯’，但不喜歡公司業務單調。所以企業需要建立多重業務，并要成功整合，而這點并不容易做好。
科索恩補充說，如今，策略性整合是推動企業價值成長的動力。這令很多企業主管面臨難題，因為他們都已習慣在自己的山頭作“英雄式領袖”，而許多公司總裁也只慣于對下屬進行單對單的管理。當公司需要透過策略整合來成長時，就需要團隊精神，而這對很多公司來講是一大難題。
東斯教授說，團隊決策對有些企業主管來說很難做到。原因之一是，當他們承擔了職責并確認了自己的職務身份后，就很難參與到團隊決策過程中;原因之二是，即使他們參與了，也往往只是著眼于自己小圈子的成功。
“因此，我們需要在最高管理層建立某種共同責任，那就是管理層集體責任制，”東斯說。
但是，科索恩指出，集體責任制并不等于缺乏問責制。
《速勝戰略》不只是在探討*和組織方面如何建設團隊，但還探討了領導者如何運用情感因素來激勵、鼓舞團隊。“管理者和研究者往往只著重組織和人際架構層面，而在某種程度上會忽視了承諾、責任等的情感因素。
兩位作者指出，企業經營越成功，喪失策略靈活性的可能性也就越大。“隨著業務規模的不斷擴大、組織財富的逐漸積累，企業的經營愿景反而會變得越來越狹窄，復制原有的成功模式成了企業生存的惟一依靠。資源配置的靈活性大大降低，和諧領導也逐步喪失殆盡。從表面看來，似乎每個人還和以前一樣，忙于組織的發展壯大，但實際上企業實現長遠發展所必需的共同責任和承諾早已不復存在。” 作者希望所有企業及其領導者避開這一潛在的危機。
雖然《速勝戰略》的研究對象主要是高科技企業，但作者說，策略靈活性的命題與各行各業所有企業都是息息相關的，出現于信息行業的情況同樣也會出現在其他行業。


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