張瑞敏：好的企業(yè)，管理為什么總是單調乏味的？

很多人會有這樣的誤解，一個管理良好的企業(yè)，應該是充滿激情和振奮人心的。但實際上，一個企業(yè)，要是它的管理做得好，那它總是平淡而乏味的，因為一切都在按規(guī)運行!
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初創(chuàng)時指點迷津
我們是1984年開始創(chuàng)業(yè)，那時候中國的企業(yè)沒有管理，我覺得中國企業(yè)到現(xiàn)在也沒有自己的管理思想，沒有自己的管理理論，我們學習的都是西方的。改革開放初期，我們學的是日本，比如說全面質量管理，但是后來我得到一本書，這是我接觸的第一本德魯克的書，名為《有效的管理者》，現(xiàn)在翻譯為《卓有成效的管理者》。這本書里有一句話，到今天為止對我影響都非常深，那就是“管理好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”
其實中國的工廠最喜歡搞激動人心的事件，比方搞什么大奮戰(zhàn)、提前多少天完成任務等等，其實這是錯誤的。就像德魯克所說的，所有的事件都應該按照例行作業(yè)來做，但我們把很多事情變成了意外管理。如果一個企業(yè)每天都在應付意外管理，這個企業(yè)就是混亂，或者說混亂不堪。
所以我們后來把企業(yè)的管理分成了三個層次，最低的層次管事，高一個層次管人，最高層次管機制。所謂管事的就是兵來將擋、水來土掩;管人是上一個層次，也就是找到事背后的責任人是誰;但是重要的是管機制，機制使整個企業(yè)處于一個有序的發(fā)展當中。如《基業(yè)長青》里頭所說的，“好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報時人。”一個鐘造出來后，它該是幾點就是幾點，而不是“我說幾點就是幾點”。
德魯克還有一句話說的非常好，就是“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的是你對事實的看法”。比方一天24小時，當我說“時間就是金錢的時候”，那24小時的概念馬上不一樣了，怎么樣去看待全面預算、全面預案，怎么樣事先算贏，直到今天，這對我們還有非常大的影響。比如互聯(lián)網(wǎng)時代，我們按照全民預算的概念，歸納了三個“零”：第一是零庫存，第二是零簽字，第三是零冗員。
所有倒臺的企業(yè)基本就是兩點原因，第一庫存受不了，第二應收受不了。應收和庫存這兩條可以一下子使你的資金鏈斷裂。我們的零庫存，不是一個部門，而是整個體系，各個部門協(xié)調起來做全面預算。
第二個是零簽字。企業(yè)里頭誰的職務高誰的簽字權大，其實這是錯誤的，他簽了字之后可能一級級都簽字了，如果簽字錯了，誰負責?沒人負責，因為所有人都簽字了，所有人都不負責。所以我們現(xiàn)在零簽字，不要簽字、取消簽字之后，就靠兩條，第一全面預算，第二把組織扁平化。福布斯雜志說，海爾不是消滅中層，而是中層消失，沒有中層管理者，每個人都是面對一線，那要你簽什么字呢?
第三個就是零冗員，大企業(yè)病的特點就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工資不低。我們現(xiàn)在把損益表做到每一個人，誰沒有損益誰就是冗員，我們現(xiàn)在去掉了很多這種人。《中庸》當中有一句話，“凡事預則立，不預則廢。”預，我覺得對企業(yè)來講非常非常重要。
德魯克如何評價豐田
中國企業(yè)曾經(jīng)把豐田當作一個學習的榜樣，我也親自到豐田去學習過，其實豐田的看板管理、豐田的精益生產(chǎn)、豐田的員工參與核心這些我們都采用過，但是我非常想知道德魯克對豐田的看法。德魯克的書我都收集了，但是沒有找到德魯克對豐田是什么評價。后來我看了一本德魯克的著作，《已經(jīng)發(fā)生的未來》，這本書的導語部分有一段，專門寫了德魯克對豐田的評價。
德魯克沒有高度評價豐田，原因是什么呢?原因就是德魯克認為豐田沒有落實目標管理和自我控制的精髓。目標管理，按照德魯克的說法就是企業(yè)的績效，自我控制就是在這個組織里體現(xiàn)自身價值，目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享。
我到豐田學習過，我覺得豐田確實沒有體現(xiàn)出這一點，在豐田

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