組織中適當的離職率能夠促進企業內部的“血液循環”，優勝劣汰保有持續性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業疲于應對招聘、培訓環節，陷入“人財兩失”的惡性循環。原生家庭的影響使得個體社會化不足是新員工入職管理困難的一大來源。
我們在調研中發現，一些企業尤其是中小企業存在著新員工(本文中的新員工，指20世紀80年代及以后出生且在企業工作三年以內的勞動者)離職率高居不下的問題。新員工的大量離職使企業蒙受著招聘、培訓成本等資金損失，崗位熟練員工的空缺也桎梏著企業的發展壯大。企業與員工的關系有如薄紙一捅就破，長期合作更無從談起。對此問題，企業管理者們歸咎于新員工的品質，認為80、90后不負責任、太自我。我們傾向于從原生家庭(即父母的家庭，個體出生與成長的家庭)的角度理解新員工的社會化程度與工作方式，并提出降低離職率的對策。
社會化不足的新員工
“我們的企業處在成長期，發展勢頭強勁，因而迫切需要新員工的加入以滿足擴張店面的需要，我們人力資源部也招聘了不少新人。但是，往往才剛給他們做完入職培訓正期待他們有所作為時，好多人就給我走了，然后又空出崗位，讓我們不得不再重新招聘。”m餐飲企業人力資源部長j無奈地告訴筆者。隨后j又補充道：“有些員工辭職時還跟公司說一聲，有些員工走時根本就不打招呼，說不干就不干，讓我們很被動甚至影響到店面的正常運營。我問過一些員工他們辭職的原因，他們自己也說不出個所以然來，真是讓人哭笑不得，我就是想解決高離職問題也不知道該從何下手。”
在筆者調研的中小企業中，這類新員工大量離職現象隨處可見。組織中適當的離職率能夠促進企業內部的“血液循環”，優勝劣汰以保持持續性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業疲于應對招聘、培訓環節，陷入“人財兩失”的惡性循環。
實際上在歐美國家，員工離職十分普遍，但他們往往有很清晰的離職原因，而且會征得主管的同意(找工作需要上任主管的推薦信)。這是因為，他們從小獨立生活，往往有良好的自我管理基礎，對自我有清晰的認知，經過認真的選擇并進入企業后，能夠將自我的目標與組織的目標有機地結合并較為長期地留在組織。而在中國，個體從小就缺乏自我管理的概念，對于自我目標沒有想法，在工作中難以找到自我滿足感更休提組織認同與融入，于是工作得不舒服了或者受到領導的一句批評就可能迅速離職。
這些行為都可以歸咎于一個原因：個體自身社會化不足。
從社會的角度來看個體的發育歷程，就是所謂的“社會化”。社會化是指個體通過學習知識、技能和社會規范，使自己有能力介入社會生活、遵從普遍的社會秩序，從自然人轉變成為獨立自覺參與社會生活的社會成員的過程。人在社會化過程中的影響因素，除生物因素外，更重要的是個體所生存的社會環境，例如家庭、學校、工作單位、社區等等。而一個人的社會化程度如何，將在很大程度上影響著他的職業發展。在中國特色環境下，個體在發育過程中社會化不足導致其自我認知、人際互動、管理溝通、情緒與道德等方面的能力欠缺，從而在面對實際工作時產生巨大的心理落差與不適應感，快速“跳槽”也就不難理解。
當“自我”遭遇“自我”
新員工進入組織前的成長歷程使其形成了以自我判斷與感知為直接依據來選擇自己行為的習慣，另一方面，在經濟全球化的背景下企業往往以組織為中心考慮生產、利潤等組織行為，因而當兩個“以自我為中心”碰撞到一起的時候，沖突是顯而易見的，高離職便是其中的表現形式之一。
80、90后新生代員工已成為企業新員工招聘的主要來源，他們離開原生家庭、學校來到企業工作，希望通過努力來實現自己的價值，獲得認同感和滿足感。近三十年來，社會經濟的變化使傳統的集體主義、利他主義、奉獻和社會責任等觀念受到沖擊，講求個人自我價值、注重物質追求、實利主義等多元化的人生觀、道德觀影響著社會和每一個家庭。在這種環境中成長的個體，所接觸的社會化環境更加開放，社會信息愈加龐雜。他們進入組織后，高入職期望與低實際感受相比對，理想與現實的巨大落差帶給個體強烈的心理震撼，自我否定、沮喪、焦慮等消極體驗隨之而來，要適應新環境、順利完成組織社會化也就“道阻且長”了。
另一方面，個體社會化在很大程度上是在人際交往中實現的。然而中國情境下的家庭猶如一座座圍城，在內部孩子想要什么就有什么，有些孩子成長為李天一式的“小皇帝”就不足為奇;在外部孩子被保護得滴水不漏，家長很少主動讓孩子參與到社會化的活動中，與社會不接軌。當社會化不足的孩子離開熟悉的原生家庭以員工的身份進入陌生的組織時，在新規則新環境下，他們不知道怎么跟陌生人溝通、合作，于是便以自我為中心決定自己的行為，無法恰當地自我呈現，在新環境下感到“孤立無援”與難以適應，一旦在工作中遇到一點問題也就極易離職。
個體社會化不足導致的相關技能的自我準備不充分是新員工入職管理困難的一大來源。同時，在經濟全球化的形勢下，我國中小企業在數量上占主體，但在全球價值鏈中卻扮演著“生產車間”的角色，企業自主創新能力不強，主要通過壓低勞動力成本換取微薄利潤，即所謂的“競次”(race to the bottom)。企業需要在國際競爭中獲得一席之地以保障自身的生存，從而在招聘新員工時，往往以組織為中心的思維方式來考慮，希望以最低的成本雇傭到最合適的員工，以達成最大經濟效益，用看待“工具”的眼光冰冷地對待員工。同時，企業大多將注意力集中于能夠給企業帶來現實且具體利益的客戶身上，以客戶需求為導向調整工作內容與管理方向，重視外部客戶而忽略了內部員工管理，在員工關系研究及管理方面所下的功夫可謂“捉襟見肘”，更不用說建立一種穩定、長期的合作關系。在缺乏企業關注的情況下，新員工無法從“組織外人”順利轉變為“組織內人”，那么大量離職也就在情理之中了。
理論上如果能夠從“以我為中心”轉變為“以他我為中心”，那么員工和企業將形成良好的員工關系，這對員工和企業都有好處。員工和企業比較而言，員工是弱者，企業是強者。弱者顯然有調整的必要性，只有自我進行調整才能夠獲得

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