這樣一家傳奇中的企業(yè)，一百多年的品牌，十年前還稱(chēng)得上是圖文影像行業(yè)的霸主，如何會(huì)如此迅速的崩潰?找到其中的原因，確保自己的企業(yè)不會(huì)犯這樣的“柯達(dá)病”，是企業(yè)家尤其是創(chuàng)業(yè)者們必須思考的問(wèn)題。
柯達(dá)公司的崩潰讓眾多覬覦者與創(chuàng)業(yè)者感覺(jué)“市場(chǎng)有無(wú)限可能”的同時(shí)，也開(kāi)始讓一些有憂患意思的企業(yè)家開(kāi)始認(rèn)真審視自己的企業(yè)。這樣一家傳奇中的企業(yè)，一百多年的品牌，十年前還稱(chēng)得上是圖文影像行業(yè)的霸主，如何會(huì)如此迅速的崩潰?找到其中的原因，確保自己的企業(yè)不會(huì)犯這樣的“柯達(dá)病”，是企業(yè)家尤其是創(chuàng)業(yè)者們必須思考的問(wèn)題。
權(quán)利意識(shí)——讓柯達(dá)失去動(dòng)力
過(guò)去，柯達(dá)不僅是成功，而是無(wú)人能企及的超級(jí)成功。這似乎是不可阻擋的。究竟問(wèn)題出在哪兒?當(dāng)一切順利的情況下，好運(yùn)常常與好的管理混淆，利潤(rùn)引擎可能會(huì)開(kāi)始減速，這是一件難以置信的事情，因此領(lǐng)導(dǎo)們并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待。負(fù)責(zé)事業(yè)和資源的掌權(quán)人往往在舊政權(quán)勝利。他們沒(méi)有心思去擔(dān)憂公司會(huì)消亡。在這一點(diǎn)上，有很多公司與柯達(dá)一樣。在寶潔公司、美國(guó)施樂(lè)公司以及ibm的精明領(lǐng)導(dǎo)人在意識(shí)到問(wèn)題前，他們?cè)?jīng)也簡(jiǎn)直無(wú)法相信他們的商業(yè)模式會(huì)失敗。
搖擺不定——創(chuàng)新失去持續(xù)性
你不能說(shuō)柯達(dá)沒(méi)嘗試新的和創(chuàng)新的東西。相反，柯達(dá)在不同的領(lǐng)域購(gòu)買(mǎi)和出售多樣化業(yè)務(wù)，如辦公自動(dòng)化和藥品。問(wèn)題在于，像其他公司一樣，公司的創(chuàng)新總是動(dòng)搖不定，受制于贊助商、市場(chǎng)趨勢(shì)、內(nèi)部斗爭(zhēng)等等。搞亂創(chuàng)新是如此普遍，如果不是如此慘烈它只會(huì)引來(lái)笑話。諾基亞、施樂(lè)、保險(xiǎn)公司福爾蒂都推出了新的合資公司部門(mén)，但只要看不到短期效果就關(guān)閉它們。為了保持公司的健康，創(chuàng)新必須是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，而不是給運(yùn)營(yíng)核心業(yè)務(wù)的人玩樂(lè)的。
忽視現(xiàn)狀——滿(mǎn)足中積聚問(wèn)題
問(wèn)題早有征兆。也許霓虹燈處早就打出“危險(xiǎn)”的信號(hào)。在1984年《財(cái)富》刊載一篇文章，題為《世界被柯達(dá)傳遞?》。柯達(dá)的回應(yīng)是什么?1984年11月1日，柯達(dá)領(lǐng)導(dǎo)呈交了一份七頁(yè)的單倍行距文件，被稱(chēng)為“咨詢(xún)備忘錄”。文章詳細(xì)地反駁了記者所說(shuō)的管理不善、日益惡化的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、對(duì)新產(chǎn)品推出執(zhí)行差、士氣低落和無(wú)數(shù)的其他問(wèn)題。反駁采用了最令人信服的方式———直接否定，如“柯達(dá)沒(méi)有管理不善”、“目前的管理克服歷史上出現(xiàn)的自滿(mǎn)，以滿(mǎn)足其增長(zhǎng)和盈利目標(biāo)。”可惜的是，如果柯達(dá)及時(shí)采取行動(dòng)，許多問(wèn)題早就解決了。
這顯然不是柯達(dá)一家公司出現(xiàn)的問(wèn)題。黑莓手機(jī)制造商加拿大rim公司同樣如此。2007年2月，當(dāng)有人問(wèn)ceo吉姆·巴爾斯利蘋(píng)果手機(jī)推出對(duì)公司影響的時(shí)候，他說(shuō)：“最近推出的蘋(píng)果iphone不構(gòu)成威脅，只是說(shuō)智能手機(jī)市場(chǎng)多了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
抵制變革——組織結(jié)構(gòu)有裂縫
災(zāi)難性聯(lián)盟。這是一個(gè)真理，組織抵制變革。柯達(dá)的情況是，即使高層領(lǐng)導(dǎo)正在為創(chuàng)造變化和全球經(jīng)營(yíng)積極努力，下面龐大組織管理人員并不樂(lè)于合作。柯達(dá)知情人告訴我一次訪問(wèn)外國(guó)子公司的故事。當(dāng)他把總部下達(dá)的新戰(zhàn)略遞交時(shí)，子公司的高管拒絕與總部合作。這就是說(shuō)新的商業(yè)機(jī)會(huì)從未得到牽引，公司失去了在全球建設(shè)其潛在優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。這是公司常有的兩個(gè)問(wèn)題，中層管理人員不深入企業(yè)一線，創(chuàng)新在組織結(jié)構(gòu)中遭遇裂縫。例如，杜邦公司，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部正在為重大創(chuàng)新而努力，解決的辦法是在發(fā)展平臺(tái)上進(jìn)行公司重組，使創(chuàng)新能得到貫徹落實(shí)。
深思熟慮——這些問(wèn)題問(wèn)自己
如果你不希望自己的公司走上柯達(dá)的這條路，這里有一些問(wèn)題要問(wèn)你自己：誰(shuí)負(fù)責(zé)確定(真)潛在風(fēng)險(xiǎn)為核心的商業(yè)模式?誰(shuí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)?在您的組織中，創(chuàng)新自始至終是否保持系統(tǒng)的、專(zhuān)業(yè)的過(guò)程?有多少次在過(guò)去的18個(gè)月里，你觀察過(guò)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)能獲取商機(jī)?如果回答任何一個(gè)問(wèn)題讓你遲疑，也許這是你需要認(rèn)真審視自己公司的時(shí)候。


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