早期投資很復(fù)雜，很難被量化。感受特別強烈的一點就是今年錢特別多，競爭特別激烈。宏觀經(jīng)濟對我們這個行業(yè)的影響很大。行業(yè)早期是沒有錢，今天是錢太多。
今天很多創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)機會還是和宏觀政策有關(guān)系的。政策的放松對很多創(chuàng)業(yè)項目都有幫助。但很多時候政策是進一步退兩步，所以也會有風險。
不久前我去了硅谷，過去我們的模式是coc，現(xiàn)在在電子商務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、o2o等方面，美國也在學(xué)我們。另外，我們的移動金融支付比美國強，原因是我們過去的傳統(tǒng)金融太弱，他們的傳統(tǒng)金融力量太強。
整個中國的機會是被三個東西驅(qū)動的。
第一個是改革和開放。
第二個是中國的國際化進入新階段。這一輪我們會出現(xiàn)一些優(yōu)秀的民營國際公司。
第三就是科技創(chuàng)新讓我們在很多行業(yè)有彎道超車的機會。
這三點都是宏觀層面，是我們要考慮的。但微觀層面上就不好說了。因為規(guī)律性的東西本身就值得警惕。打個比方，中學(xué)我們學(xué)的是宏觀物理，大學(xué)學(xué)的是微觀物理。但牛頓力學(xué)一跑到量子階段，就發(fā)現(xiàn)很多規(guī)律性的東西不可控了。
個體成功的偶然性因素太多了。我們越來越感受到，早期投資不可被量化，也是很難被觀測的。但是你說它完全不可被觀測嗎?也不對,還是有一些可把控的。我參與很多家公司的董事會，發(fā)現(xiàn)每一家公司的問題都千奇百怪。
從巨大的樣本層面，有很多可把握的規(guī)律。但回到微觀層面，就有很多偶然性。我們投資中最不可把握的是運氣。
我們需要有敬畏之心，成功是偶然的。就是你做的一點必然準備，恰好和很多偶然性的東西共振了。當然，很多時候是反向共振的。所以失敗不丟人。這可能也是我給自己減壓的方法。
我比較相信一萬小時原理。積累和大量試錯，是把握一個行業(yè)宏觀規(guī)律的前提和必須做的功課。當然，很多時候光靠勤奮也不夠，還需要深度思考。因此一萬小時原理是必要條件，但不充分。
其次，早期投資的決策，本質(zhì)上是反人性的。我個人覺得創(chuàng)業(yè)者和投資人在早期的時候都很孤獨。因為早期投資的決策和普通人的認知是反的，它是非線性決策。如果一個項目過會時四個人都說好，一般這是一個平庸的項目。往往是只有一個人堅持的項目，是最好的項目。
我們投了那么多公司，遭遇了很多質(zhì)疑。為什么呢?因為厭惡風險是人的本能，我們本能討厭不確定性。但創(chuàng)業(yè)這個事兒，在信息充分對稱的領(lǐng)域內(nèi)，小公司是沒有機會的。早期小公司的優(yōu)勢來源就是你是少數(shù)派，你具有別人不具備的信息優(yōu)勢。
有勇氣對絕大多數(shù)人同意的事情說不，是一個核心能力。但這個東西前期需要大量時間的經(jīng)驗與知識積累。
如果你的決策很舒服，一般都是有問題的。這也是為啥我們需要leader做艱難的決定。所以，對我們做早期投資人來講，怎么能夠在非舒適的感受里面去下注，非常難。
從另外一個角度看，好的基金如何能夠在合伙人內(nèi)部存在好的討論機制，同時允許少數(shù)派的存在。這在某種程度上就是民主集中制，要求決策者很自信，傾聽反對意見，還能堅持己見，這一點很不容易。
因此不管是什么樣的投資，都需要明白自己是少數(shù)派。
在認知論中還有一個很有意思的現(xiàn)象是，不管做啥，我們都想不斷逼近真理。人很多時候不知道自己想做什么，但我們可以知道自己不做什么。要找到做和不做的界限，在于遇到一個未知的時候，怎么去問問題。
問問題的過程就是我們聚焦和做減法的過程。在我們這個行業(yè)中，有時候問問題就包含了我們對行業(yè)的本質(zhì)性思考。
做公司戰(zhàn)略是一樣的。就是問問題，不斷聚焦。為啥問題很重要?有時候很多公司很忙。但每年許多公司只要做一個正確決定就夠了。有的公司經(jīng)常變，就是因為沒有找準問題。其實一個公司能不能找到問題并聚焦和堅持，是核心。
巴菲特的價值投資理論我們是相信的。好公司都有復(fù)利效應(yīng)。沒有找準問題的公司才會把戰(zhàn)略換來換去。
我們做投資和創(chuàng)業(yè)的都很容易焦慮。所謂羊群效應(yīng)給人帶來巨大的噪音，讓我們無法冷靜。只有能夠管理內(nèi)心焦慮我們才能做決策。
早期投資決定有大量理性分析，但最終其實都是我們的情緒在做最后決定。在那些成功的投資案例決策時，那些著名投資人內(nèi)心也是很惶恐的。
如何區(qū)分公司真實價值和公司融資價格?企業(yè)家要明白，有時候公司融資價格很高，不代表公司真實價值很大。我們不要為了追逐價格而忘記了我們做的是價值本身。管理內(nèi)心的焦慮需要我們能夠回歸初心和自我。
怎么尋找下一個機遇?我們覺得要有舍，才有得。把有限的精力放在值得投入的創(chuàng)業(yè)者身上，和他們一起成長。雖然早期投資有很多的不可控，但不代表沒有規(guī)律。規(guī)律性的東西在于，商業(yè)的基本原則沒有發(fā)生太大變化，但這些原則在新市場里面不停地被演繹。例如電子商務(wù)，本質(zhì)上還是買賣。所以，如果要找規(guī)律，首先要把演繹的載體性的東西剝開，然后看行業(yè)的本質(zhì)。
互聯(lián)網(wǎng)有沒有本質(zhì)呢?有。我一直覺得就是數(shù)據(jù)和連接，這兩個東西在不斷的變化。這個行業(yè)精彩的地方在于每一段時間都會出現(xiàn)超大型公司。
當然，創(chuàng)業(yè)的機會不全部來自于科技創(chuàng)新。還有可能來自于政策放松和全球化帶來的產(chǎn)業(yè)變化。另外，我們也特別強調(diào)企業(yè)家的精神。實際上，人和事是不分的。優(yōu)秀的企業(yè)家一定是可以作為少數(shù)派有信息的非對稱性優(yōu)勢。
所以，為啥企業(yè)家稀缺?因為他是少數(shù)派。如果人人都是企業(yè)家，就有問題了。
企業(yè)家最重要的東西就是他是少數(shù)派。第一個特點就是他能夠提出別人看不到的愿景。有的時候愿景害死人，進入太早也不行。所以進入時機也很重要。
如果說創(chuàng)業(yè)和投資是孿生兄弟。創(chuàng)業(yè)就是投資的鏡面。做團隊的領(lǐng)袖，要守正出奇和公正行事。我個人的感覺是，公平很難做到，但公正是可以做到的。做早期公司也是一門藝術(shù)，一個公司的小和大之間是一瞬間轉(zhuǎn)化的。一個公司有可能有大愿景，但最好能夠做到積小勝為大勝。小米就是典型的積小勝為大勝。要把巨大的愿景分解為務(wù)實的戰(zhàn)略。allin 和積小勝為大勝之間有一個關(guān)鍵因素，就是創(chuàng)業(yè)者要有決斷力。不斷試錯后就要有投入的決心。
創(chuàng)業(yè)有兩個典型的困境。
第一個困境是戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，公司沒有聚焦，戰(zhàn)略不清楚，或遲遲不做決策，導(dǎo)致大家都很忙。最后把戰(zhàn)略上的不清晰歸結(jié)于執(zhí)行力的問題。
第二個困境就是執(zhí)行不力被戰(zhàn)略化，導(dǎo)致好的戰(zhàn)略因為差的執(zhí)行而受到制約。
今天我發(fā)現(xiàn)，所謂的o2o之類的創(chuàng)新，它們的業(yè)務(wù)跨界非常多元。互聯(lián)網(wǎng)+，一“+”就加壞了。這個對企業(yè)能力的要求就很高了。在這樣的情況下，我越來越看到管理、組織和文化的重要性，這些軟的東西開始變得對公司加分了。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個季度是傳統(tǒng)行業(yè)的一年，它的變化周期極快。在這個過程中我們要整合資源，提升技能，很不容易。
比如我們原來看到雷軍很痛苦，他到處找硬件團隊。找到硬件團隊后怎么融合，又是一個大問題。所以企業(yè)必須要有組織能力和文化，把公司的管理給系統(tǒng)化。


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